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HR不易,且做且珍惜

  她是一个奇妙的部门;她是一个奇妙的人:

  她上得厅堂下得厨房;她偶尔还坐在主席台上;她有时高瞻远瞩,与老板畅谈人才战略和机构设置;她有时鸡毛蒜皮,为半个月补偿金跟员工争得面红耳赤;她有时很匆忙,加着班计算加班、休着假统计休假;她有时很凄凉,拿着温饱+的工资帮领导设计股权计划。

  她要和满腹牢骚的员工谈心;她要替无法无天的制度正名;她要给说错话的土匪车间主任擦屁股;她要为无厘头的混账工作安排找理论典故。

  她是服务部门,为你上保险、跑银行、安排体检、介绍对象;她是权力部门,盯着你的迟到早退,算着你的绩效指标,压着你的人员编制,管着你的培训费报销。

  这个段子虽是对中国HR的调侃,却也概括了HR的“全能”。人力资源工作者喜欢称自己为“HR”,也许这个洋气的名字能给他们带来自豪感。但事实上,国内的HR并非想象中那么高大上,却有着常人无法理解的辛酸与无奈。那么,目前国内企业的HR们到底存在哪些困惑和难题呢?

  一、定位不清,价值模糊

  很多企业老板们在对HR的定位上不仅急功近利而且非常纠结,一方面老板们期望HR的价值发挥最大化,促进公司管理水平的提升,改善经营效益,但另一方面老板们对HR的定位却完全不同。一项调查显示,39.6%的企业中HR是“后勤管家”,26.4%是“参谋”,22.6%是“服务员”,只有11.3%的是“合作伙伴”,大部分HR承担的是后勤打杂的工作:没人了招人,领导要培训就培训,领导要考核就考核,领导要求写岗位说明书就加班加点、闭门造车来写岗位说明书;一会儿接个要求核查出勤的电话,一会儿接个咨询保险事宜的电话,一会儿有应聘者来面试,或者有员工过来哭闹着说工资算错了等等。定位不清导致HR的价值和贡献比较模糊,在企业管理中就很容易被边缘化。

  二、有名无实,地位虚高

  很多老板嘴上强调人力资源最重要,但在实际工作中企业对人力资源管理的做法却是:说起来重要、用起来次要、忙起来不要,缩减成本往往先从HR部门开始。很多企业虽然设有人力资源部,但其实还是以前的人事部,只是换了个名字而已,人力资源部的设置成了摆设,看别的公司设了,自己也跟着设置,但是在部门人员配置和工作推动上没有给予足够的支持。HR总监或经理一般是中层,不要说参与公司战略规划和高层会议,就连一些很基层的人事安排也不一定有话语权。HR部门的人都是从其她部门抽调的非专业人员,或者把被公司发配的落后分子留到HR部门,或者找几个人力资源专业毕业的大学生装点门面。另外,相对业务部门来说,HR的整体薪资待遇也偏低。

  三、专业不强,影响力弱

  有人总结国内HR的特点是“三多”:外行多、年轻人多、女性多。也有人说,在一些外资企业中很多HR靠外语吃饭,在一些传统的国企一般靠关系靠背景,而民营企业的HR则大多来自业务和后勤部门,这话虽然说得过了点,但也反映了很多HR在专业能力上不足的现状。因为HR的门槛较低,业务经理学习HR知识相对容易,HR学习业务知识相对困难,HR不懂业务成为制约她们发展的致命“硬伤”。相对于研发、生产、销售能力而言,HR的专业能力与工作经验明显薄弱,且提升的速度远滞后于公司业务能力发展的速度。在其他部门的印象中,很多HR喜欢舞文弄墨,卖弄文采,讲话总是夹带几个英文单词,经常整一些新概念和新名词,却无法立足于企业战略高度实施与开展工作;对于专业问题的处理,不能提供可信赖的量化的统计分析报告。因此,在各项经营决策工作中,HR部门只能成为二传手,由此造成HR部门在企业内部的影响力较弱。

  四、不被理解,缺乏认同

  人力资源工作难以推动,还有一个重要的原因是业务部门对人力资源工作的理解偏差。“做人事的不干人事”,传统的观念认为人力资源工作就是后勤打杂工作,没什么重要性,只是上头变相的控制,给他们增加了大量的工作量。所以她们认为HR不是来帮助她们的,而是给她们带来较大的负担和压力,因此他们会潜意识里对HR工作存在不理解、不配合,并采取各种“软抵抗”的对策。在一些企业内部,经常会听到这样的声音:“你们人力资源部是怎么回事?我们要生产了还没有招到人?招聘的人怎么都跑了?”“绩效考核设计的什么指标啊?你们人力资源部是想陷害我们?”“现在很忙,我们要抓生产经营,没有时间参加什么培训”“不要给我谈薪酬方面的事情,原来怎么定的就怎么做,还搞什么岗位评价,你们人力资源部好像闲得很”。HR成了冤大头,好像所有的问题都是这个部门造成的。

  五、表面风光,有苦难言

  在劳资双方利益的平衡上,HR通常处于尴尬的处境,要是完全站在员工的角度,在某种程度上会与老板的利益相矛盾,老板就会把你开掉;如果完全站在老板的角度,员工都会反对你,结果老板还是把你开掉。要是遇到一些裙带关系复杂的家族企业,或者历史遗留问题较多的国有企业,问题就更加复杂了。

  人力资源工作表面上看似轻松舒服, 但无论从事哪一模块,HR们心里都憋着一把辛酸泪:招聘的说嘴累,培训的笑了;培训的说腿累,跑社保的笑了;跑社保的说委屈,员工关系的笑了;员工关系的说难协调,做绩效的笑了;做绩效的说难落地,组织规划的笑了;组织规划的说难保密,做薪酬的笑了;做薪酬的说难创新,人事经理笑了;人事经理说工资低,所有HR都笑了。如鱼饮水,冷暧自知。HR们且做且珍惜吧。

  那么,面对国内企业复杂的情况,中国HR的出路在哪里?HR究竟应该如何定位?企业快速发展的同时,HR部门应该如何帮助企业进一步成长?

  一、直面现状,找准定位

  HR首先要充分认识自身职业特点,才能取得成功。虽然人力资源管理是企业最重要的工作,但这并不代表在企业里面HR部门最重要,因为人力资源管理并不只是HR部门的事情。人力资源所起的作用就是支撑业务发展,HR在企业里永远是一个配角,但可以做最佳配角,这个定位一定要找准。所以HR不应该太强势,不要让人感觉HR是一个警察,而应该具有较高的灵活性和平衡能力。既然选择了做HR,那么就一定要用有容乃大的心态去从事自己的工作,用宽阔的胸怀去包容其她部门和其她人。正是问题重重才有我们发挥的余地,否则我们的作用怎么体现呢?在风平浪静的时候要未雨绸缪,在关键时刻才能力挽狂澜,才能真正体现HR的价值。

  二、脚踏实地,练好内功

  很多HR将自己的“遭遇”迁怒于企业的平台小、老板的不重视。其实HR能拥有多大的影响力,有多高的地位,要看老板对它的定位、业务部门对它的配合度和员工对它的认可度。但所有这些,说到底就要看HR对企业的贡献程度,而贡献程度又取决于HR自身的能力。人力资源管理并不是一项没有技术含量的工作,相反是一项专业性很强的工作。一个不清楚宽带薪酬,不了解平衡计分卡,不知道胜任力模型,不懂得人才梯队建设的HR,还梦想要进入企业核心管理层?如果连企业经营战略都不能正确理解,就去谈什么所谓的人力资源战略;连行业发展趋势、企业产品核心竞争力等要素都不清楚,就搞岗位优化;连企业人员结构特点、员工价值观、地域文化等因素不清楚,就搞EAP系统,那不是找死吗?打铁还须自身硬,要成为好HR,只有不断充电学习,提升自身的专业素质。

  三、紧贴业务,注重实效

  没有哪个老板敢说人力资源不重要,但是事实上很多企业的人力资源管理工作,就没让人感觉到它有那么重要,归根结底就是人力资源对战略与业务的支撑力度不够。凡是不懂战略和业务的HR都是耍流氓。人力资源是个一把手工程,HR最重要的是对老板负责,所以HR必须是“老板肚子里的蛔虫”,要明白老板要的是什么,要想老板之所想、急老板之所急, HR不仅要对企业自身了如指掌,熟悉公司各模块的业务,还要对企业所在行业、企业在行业中所处位置有清晰认识,多点站在战略的层面上去想问题,多从实际出发来制定人力资源政策和措施,以此来支持企业的快速发展,做好一把手的参谋,成为其它部门值得信赖的伙伴。

  四、改进方法,把握核心

  要做好HR工作,最主要的就是要抓住核心工作,每个企业在不同的发展阶段都有不同的工作重点:初创阶段以招聘选拔为主,成长阶段以绩效薪酬为主,发展阶段以规划培训为主。对于核心工作HR要积极去推,有争议的问题则应该先放一放。其次不要刻意追求创新,而是尽量保持简单实用,特别是制度流程应具有一定弹性,在大的方面有所把握,又能允许特殊情况的出现,否则就会影响效率,适得其反。第三是要学会用工程师的思维来分析问题,多用数据和事实说话,从现象中发现规律。当你通过数据分析企业的人均劳动产出是多少,招聘培训的成本是多少,薪酬处于市场中的几分位,哪些员工的贡献度高的时候,你就能明确地给出哪个团队的搭配不合理,哪个部门的人员需要调整等专业建议,你才能在公司产生影响力,才能更有发言权,更有底气。

  五、主动沟通,提升服务

  作为服务支持部门,HR必须主动与老板、业务经理和普通员工进行密切联系,了解他们关心什么问题,并想办法去帮助她们。让大家觉得HR部门是专业的、务实的、合作的、值得信赖的。在这种情况下,大家才能互相支持,矛盾才可以化解。试想如果HR部门只是被动的接受来自业务部门的需求,而不去主动对公司的发展方向、产品特点、业务流程、组织氛围、企业文化进行研究,他怎么能对企业需求有一个清晰深刻的认识,又怎能找到企业真正需要的人才,又能够给企业带来真正的价值。

  耐得住寂寞方能守得住繁华。要成为一名合格的HR,既要有服务于人的情怀,又要有扎实雄厚的专业功底撑腰;既要创新求变,又能坦然接受失败。相信,所有的经历和阅历都会让我们离成功更近。


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